Expertos analizan papel de grupos de recursos para empleados para mejorar inclusión y desarrollo
AP Illustration / Annie Ng
NUEVA YORK (AP) — Luego de mudarse a Estados Unidos desde Corea del Sur a los 6 años, Jenny Jang encontró desafiante navegar por la escuela y sus primeros trabajos.
“En todos los entornos en los que estuve, siempre fui una minoría”, recordó Jang. “Al llegar a Estados Unidos, no tenía un mapa de ruta para mí. Y no podía hacerle estas preguntas a mis padres, así que tuve que buscar mentoría en otros lugares”.
Ahora, viviendo en Atlanta y trabajando en una empresa internacional de ascensores, Jang lanzó los grupos de recursos empresariales de la organización en Norteamérica. Las reuniones ofrecieron a los empleados maneras para encontrar apoyo y conectarse en torno a una identidad o tema.
El primer grupo, para empleadas mujeres, atrajo a 500 miembros en tres años. Jang llevó a un instructor para dirigir conversaciones sobre temas como equilibrar las responsabilidades familiares y una carrera en una industria dominada por hombres. Un grupo para veteranos de guerra y apoyo a familias de integrantes de las fuerzas militares fue el siguiente.
Las reuniones “se convirtieron en un espacio seguro donde los empleados podían compartir sus experiencias”, comentó.
Los grupos de recursos para empleados (ERG, por sus siglas en inglés), que son grupos voluntarios aprobados por el empleador diseñados para mejorar la diversidad e inclusión, comenzaron en el ámbito corporativo de Estados Unidos en la década de 1970 para ayudar a abordar tensiones en torno a la raza, género y orientación sexual. Con los años, el enfoque se ha expandido para reconocer otras afiliaciones y experiencias, como el cuidado de un familiar, desafíos de salud mental, neurodiversidad y divisiones generacionales.
Los detractores de los ERG se han vuelto más abiertos al argumentar que tales grupos otorgan ventajas injustas a los participantes y dañan la moral del personal al dividir a los colegas según características personales o creencias. En algunos casos, las empresas han respondido a las quejas revisando el propósito y alcance de sus grupos de empleados.
Una orden ejecutiva que el presidente Donald Trump firmó con el objetivo de terminar con los programas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) en el gobierno federal y más allá ha creado incertidumbre adicional sobre el futuro de los ERG.
A continuación se ofrece información sobre cómo iniciar, participar o evaluar los grupos en su empresa:
¿Puede participar legalmente en un grupo de recursos para empleados?
La Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC, por sus siglas en inglés) emitió una guía en marzo que señalaba que limitar la membresía en los ERG a trabajadores cubiertos por leyes antidiscriminatorias, como sólo mujeres o personas de una raza particular, puede considerarse segregación ilegal.
Para cumplir con la interpretación de la EEOC, los empleadores deben asegurarse de que los grupos de trabajo estén abiertos a todos los empleados.
“Quieren asegurarse de que estos programas no ofrezcan algún beneficio tangible a un grupo de empleados a expensas de otro”, dijo Kevin England, CEO de Infinito Associates, cuyo grupo de consultoría ayuda a las organizaciones a iniciar ERG.
Si un ERG ofrece mentoría u oportunidades sólo a personas que se identifican como miembros de una clase legalmente protegida, “absolutamente necesitas abrir eso”, indicó David Glasgow, director ejecutivo del Centro Meltzer para la Diversidad, Inclusión y Pertenencia en la Facultad de Derecho de la Universidad de Nueva York.
Algunos grupos de recursos para empleados organizados en torno a una identidad crean listas de correo separadas para miembros que comparten la identidad y miembros que se describen a sí mismos como aliados. Glasgow aconseja no hacer eso.
“Plantea la pregunta de qué estás excluyendo a las personas”, señaló.
El Instituto de Derecho y Libertad de Wisconsin, un bufete de abogados de interés público conservador y organización de políticas, ha recibido docenas de quejas de empleados que se sintieron excluidos de sus ERG en el lugar de trabajo, según el abogado adjunto Dan Lennington. Abrir los grupos de empleados a todos no necesariamente satisfará esas preocupaciones, explicó.
“La pregunta es, ¿estás tratando a los empleados de manera diferente según la raza?”, dijo Lennington. ”¿Estás haciendo que los empleados se sientan incómodos por su raza o género o identidad sexual?”
¿Qué beneficios proporcionan los grupos de recursos para empleados?
Los defensores de los ERG enumeran numerosos beneficios para los empleados y la gestión. Para los participantes, los grupos son lugares para encontrar comunidad, desarrollar habilidades de liderazgo y crear un canal para compartir sus opiniones con los superiores. Las empresas a menudo patrocinan grupos de afinidad como una herramienta para reclutar y retener empleados diversos.
“La participación de los empleados es excelente porque crea, típicamente, mayor esfuerzo y retención”, detacó Helena Pagano, directora de personas y cultura en la firma de seguros y servicios financieros Sun Life. “Una forma de impulsar la participación es hacer que las personas sientan que tienen voz. Tienen un lugar para expresar opiniones e impulsar políticas y resultados que importan en la empresa”.
England, el consultor, estaba trabajando en un centro de llamadas bancario cuando se unió y luego asumió un papel de liderazgo en un ERG para personas que se identifican como LGBTQIA+.
“Estaba aterrorizado de hablar en público, y debido a ese papel, tuve que hacer mucho de eso”, comentó England. “Pude desarrollar habilidades que estaban completamente desvinculadas de mi trabajo diario”.
Anna Ettin cofundó la red de empleados intergeneracional de Bank of America hace aproximadamente una década y trabajó en cerrar brechas entre millennials y baby boomers. Ahora, como cofundadora de Tapestry Partner Solutions, un grupo de consultoría que se especializa en dinámicas intergeneracionales y desarrollo de habilidades, está haciendo el mismo trabajo con la Generación Z.
“Hay algunas diferencias reales en la forma en que están ingresando al lugar de trabajo y cuáles son sus necesidades, sus expectativas”, dijo Ettin. “Realmente estamos ayudando a las empresas a pensar, ¿cómo retener al personal increíblemente talentoso y al mismo tiempo atraer a la Generación Z?”
Si el lugar de trabajo permite los ERG, ¿cómo iniciar uno?
Cuando Ettin trabajaba en un centro de llamadas hace unos 20 años, notó que había pocas mujeres en roles de gestión.
“Había una clara brecha en la canalización de liderazgo para mujeres”, comentó. Reunió a 20 mujeres altamente comprometidas y comenzaron planificando eventos sobre habilidades de entrevista, redacción de currículums y charlas con líderes femeninas senior sobre sus trayectorias profesionales y obstáculos que habían superado.
Los expertos recomiendan encontrar un líder senior para actuar como respaldo. En el caso de Ettin, eso significó convencer al gerente del centro de llamadas para que aprobara y participara en el grupo.
Los grupos generalmente comienzan cuando 10 o 20 personas se encuentran orgánicamente y se reúnen para salidas o almuerzos, dijo England.
“Obtienes algo de impulso, y a veces ese grupo de 20 personas se convierte en 50 o 100 personas”, agregó.
Luego puedes decirles a los líderes, “ya tenemos una colección informal de empleados con esta experiencia compartida, y nos encantaría hacer algo más con esto”, afirmó England. “Creemos que este grupo de amigos y colegas podría ayudar a la organización”.
Algunos ERG reciben fondos de la empresa para comidas, eventos o viajes a conferencias. Un nuevo grupo debe estar preparado para hacer un caso de negocio para una solicitud de presupuesto. Los expertos también aconsejan recopilar datos para mostrar el impacto del grupo en áreas como la retención de empleados.
Es más fácil iniciar un nuevo ERG cuando una organización ya tiene uno en marcha porque hay un mapa de ruta de lo que funcionó y quién apoyó al grupo inicial. Pero si no existe ninguno en su lugar de trabajo, puede comenzar con uno y construir a partir de ahí, dijo Jang.
“No hay una receta perfecta”, resaltó. “Empieza pequeño”.
A medida que las organizaciones absorben varias directivas federales, están decidiendo qué dirección tomar. Algunas se han ajustado para dejar claro que todos son bienvenidos. Otras han cerrado sus ERG por completo, eliminando años de trabajo, comentó Ettin.
“Las comunidades subrepresentadas y desatendidas aún necesitan los programas, el apoyo, la conectividad y la defensa que han necesitado durante las últimas décadas”, agregó Ettin. “Eso no ha cambiado”.
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Esta historia fue traducida del inglés por un editor de AP con la ayuda de una herramienta de inteligencia artificial generativa.